Wie plane ich in der Praxis richtig mit der Struktur der Betriebszweiganalyse (BZA)?

Das Kernproblem besteht darin, in einer konkreten Planungssituation für ein konkretes Unternehmen zu bestimmen, welche Leistungen und welche Kosten je Produktionseinheit in der Planung als variabel anzusehen sind und deshalb nicht unkritisch aus der BZA übernommen werden können. Die je Produktionseinheit in der BZA ermittelten Werte aus der Betriebsanalyse einer abgelaufenen Produk­tionsperiode sind historische Durchschnittswerte. In der Planung muss aber in der Regel nicht mit bisherigen Durchschnittskosten, sondern mit Grenzkosten für die Produktionseinheiten gerechnet werden. Es stellt sich also die Frage, welche Positionen in der BZA werden sich durch die geplanten Maßnahmen verändern und welche können in die Planung übernommen werden? Diese veränderlichen Posi­tio­nen bedürfen einer besonderen Betrachtung, damit nicht am Ende mit falschen Planannahmen gearbeitet und entschieden wird. 

Der Zusammenhang zwischen Vollkostenrechnung und Planungsrechnung erscheint vielen Beratern, vor allem aber Praktikern deshalb so kompliziert, weil in dem Zusammenhang über verschiedene Kostenrechnungssysteme gesprochen wird. Klar muss jedoch jedem Entscheider sein, dass es bei der Planungsrechnung zwei Ebenen gibt:

1. Bestimmung des richtigen Planungshorizontes. Dies ist wichtig, weil mit längerem Planungshorizont immer mehr Kostenpositionen variabel werden, da sich auf lange Sicht viele Betriebsgegebenheiten ändern können. Bei kurzfristigen Planungsentscheidungen sind hingegen viele Kostenpositionen nicht veränderlich und deshalb in der Planung nicht entscheidungsrelevant. 
2. Gewinnung der richtigen und für den Fall relevanten Daten für die Planung. Als Datenquelle für eine Planung können unterschiedliche Rechenwerke dienen. Entscheidend ist, dass sie für die Planungssituation die passenden Daten liefern. So können die in einer Vollkostenrechnung gewonnenen Ergebnisse einzelner Ertrags- und Kostenpositionen, die in der Planung unverändert bleiben, einfach übernommen werden. Andere Daten verändern sich bei der Planung und müssen neu bestimmt werden (z. B. steigende Futterkosten je Einheit wegen hoher Grenzpachten oder hoher Kosten für Gülleabgabe). Bei der Anwendung von Faustzahlen ist sorgfältig zu prüfen, ob sie für die betrieblichen Gegebenheiten zutreffen. Allgemein übliche Durchschnittswerte können auf dem betrachteten Betrieb zu hoch oder zu niedrig sein und dürfen nicht kritiklos übernommen werden.

Zeithorizonte für beispielhafte Planungsaufgaben

• Kurzfristig: Entscheidung über eine Pflanzenschutzmaßnahme (Mehr­ertrag abzüglich der Pflanzenschutzmittel und variable Maschinen- und Personalkosten)
• Mittelfristig: Umstellung der Fruchtfolge 
  (Erhöhung des Gesamtertrages aus dem Ackerbau, abzüglich aller variablen Direkt-, Maschinen- und Personalkosten und möglicher zusätzlicher Kosten aus der Umstellung des Maschinenparks)
• Längerfristig: umfangreichere Zupacht von Flächen (Zunahme der Erträge abzüglich aller variabler Direktkosten, der Kosten aus der angepassten Maschinenausstattung und -auslastung, notwendige Anpassung der Lagerkapazitäten und der festen Arbeitskräfte)

Es scheint ein altes Problem der Betriebswirtschaftslehre und des Rechnungswesens zu sein: Landwirte und Berater verwenden für verschiedene Entscheidungsanlässe ganz unterschiedliche Rechenwerke, je nachdem, welche Frage im Detail zu klären ist. Sie denken dabei stets darüber nach, welche Informationen entscheidungsrelevant sind. Und das kann je nach Ausgangssituation sehr unterschiedlich sein. Und damit ist auch schon klar, dass es nicht „die Lösung“ für alle Fälle geben kann, sondern immer die individuellen Umstände mit in die Entscheidungsfindung einbezogen werden müssen.

Schon Friedrich Aereboe, der von 1895 bis 1899 Leiter der neu gegründeten Buchführungsabteilung der Deutschen Landwirtschafts-Gesellschaft in Berlin war, befand sich in einem regen, teilweise hitzig geführten Austausch mit seinen betriebswirtschaftlich arbeitenden Zeitgenossen. Dabei fiel Überlieferungen zu Folge der Satz, mit dem Wilhelm Busch zitiert wurde: „Des Wurmes Länge ist verschieden“. Gemeint ist damit, dass die Liste der Kostenpositionen, die in einer Planungssituation als entscheidungsrelevant angesehen werden müssen, von ihrem Umfang her sehr unterschiedlich sein kann. Es kommt immer auf die Rahmenbedingungen an, wie lang der Wurm wird und wie „lang“ man rechnen muss.

Die heute zur Verfügung stehenden Kostenrechnungsmethoden führen bei richtiger Anwendung zu belastbaren, methodisch fundiert ermittelten Plänen. Allerdings nur, wenn sowohl die Kostenrechnungsmethode als auch die zugrundeliegenden Annahmen für den Planungsfall auch wirklich zutreffen. Weil keine noch so weit entwickelte Leistungs-Kostenrechnung auf jedes beliebige Entscheidungsproblem angewendet werden kann, haben sich im Laufe der Jahre Standardsysteme herauskristallisiert. Zum Problem wird es, wenn Praktiker oder Berater dann solche Instrumente nutzen, die im konkreten Fall nicht oder nur bedingt geeignet sind. Dann besteht die Gefahr, zu falschen Aussagen für die Entscheidung zu kommen. Leider ist es in der Realität häufig so, dass immer wieder einfach verfügbare Kostenrechnungen eingesetzt werden. Oder, dass die notwendigen Werte nicht in der erforderlichen Detailschärfe vorliegen beziehungsweise schlicht die Zeit fehlt, die Daten immer wieder neu zu recherchieren und so aufzubereiten, damit sie als Grundlage für Planungen herangezogen werden können. Ein Spannungsfeld entsteht also auch dadurch, dass auch für kleinere oder mittlere Betriebe der Recherche-, Analyse- und Planungsaufwand nicht zu groß werden darf. 

Notwendig sind Berater, die die – oft etwas theorielastigen – Standardsysteme der Leistungs-Kostenrechnung mit ihren Vorzügen und Nachteilen verstehen. Zum anderen müssen sie aber in der Lage sein, plausible Planzahlen aus ihren Erfahrungen beizusteuern und vor allem, die Wirkzusammenhänge im Unternehmen umfassend abzubilden.
Seit einigen Jahren werden auch elektronisch erstellte Plan-Bilanzen und Plan-Gewinn- und Verlustrechnungen auf gesamtbetrieblicher Ebene angeboten. Diese führen bei der Betriebsplanung nur weiter, wenn zuvor die dafür notwendigen Daten durch eine korrekte Planungsrechnung gewonnen wurden. Dann vermitteln sie einen guten Überblick über das neu geplante Gesamtunternehmen. 

Für die jeweiligen Planungssituationen sind, wie bereits festgestellt, je nach betrieblichen Bedingungen unterschiedliche Abgrenzungen zwischen variablen und fixen Kosten zu beachten. Insofern braucht jedes Beispiel auch eine verbale Beschreibung dieser betrieblichen Bedingungen.

In der Beratungspraxis hat sich herausgestellt, dass beim Aufbau einer Planung eine Orientierung an der Gliederung und den Ergebnissen einer Betriebszweigabrechnung durchaus ihre Vorteile hat. Wenn es nur um kurzfristige Veränderungen (kurzer Planungshorizont) geht, die nur Änderungen bei den Leistungen oder den Direktkosten verursachen, dann reicht eine Betrachtung der wenigen betroffenen Teilkosten aus. Wenn aber komplexere betriebliche Zusammenhänge abgebildet werden müssen, dann lohnt es sich, die Gliederung der BZA systematisch von oben nach unten auf relevante Veränderungen durchzugehen. 

Nur wenn die einzelnen Positionen der Kostenblöcke daraufhin überprüft werden, ob sie für die Planansätze zutreffen, kann man am Ende sicher sein, dass die richtige Veränderung des kalkulatorischen Unternehmensergebnisses zutrifft.

Die landwirtschaftlichen Unternehmen sehen sich einer Vielzahl von Entscheidungen gegenüber, die entsprechend planerisch vorbereitet werden müssen. Wie bereits herausgestellt wurde, ist es von essentieller Bedeutung, das Planungswerkzeug der Aufgabe entsprechend zu wählen. Wie lassen sich – trotz der schier unendlichen Vielfalt – typische Planungsanlässe systematisieren? Vereinfacht lassen sich vier Gruppen voneinander abgrenzen: 

1. Kurzfristige Optimierung von Produktionsabläufen 
2. Umstellung des Produktionsprogramms
3. Neustrukturierung von bestehenden Anlagen oder Betriebszweigen

4. Erweiterung bestehender Betriebszweige.

Wie leicht nachzuvollziehen ist, steigt von oben nach unten der Anspruch, die Planungsaufgabe ganzheitlich anzugehen. Die folgende Abbildung gliedert die Planungsanlässe stärker auf und stellt einen Zusammenhang her mit dem Umfang der Kostenrechnung – von einer mehr oder weniger – isolierten Teilkostenrechnung hin zu einer Vollkostenrechnung auf Betriebszweig- oder Betriebsebene.

Erfahrene Beratungskräfte versuchen stets dabei zu helfen, alle relevanten, möglichen Veränderungen vorherzusehen und in die Planungen einzubeziehen. Die Linie deutet an, dass es schon bei Planungen hinsichtlich der Fruchtfolge- und Anbauplanung sinnvoll ist, die Betriebszweiganalyse als Maßstab zu nehmen und wirklich alle Kostenblöcke der BZA daraufhin abzuklopfen, ob Veränderungen erwartet werden können.

Max Eyth formulierte 1886 das Ziel: „Aus der Pflugfurche heraus muss die DLG wachsen, nicht vom Katheder herunter“. In der modernen Betrachtung liegt der Vorteil in der Zusammenarbeit von Praxis und Forschung und der gegenseitigen Befruchtung von Ideen und der Schärfung von Analysen und Handlungsempfehlungen. Im Folgenden werden daher auf Basis der etablierten und wissenschaftlich fundierten Kostenrechnungsgrundlagen im Zusammenspiel mit Erkenntnissen aus Praxis und Beratung zwei Beispiele formuliert. Sie dienen dazu, vorhandene Informationen und Daten im konkreten Falle zu nutzen, eine Idee von den möglichen Herausforderungen zu bekommen und im unternehmerischen Sinne erfolgreicher zu werden. 

Die folgenden Beispiele zeigen jeweils eine „Eskalation“ des Planungsumfanges. Dabei wird deutlich, dass Schritt für Schritt immer mehr der Kostenblöcke in die Kalkulation einbezogen werden müssen. Das ist das, was Aereboe mit dem zitierten Satz „des Wurmes Länge ist verschieden“ meinte. Die Tabellen weisen zudem für jedes Leistungs- und Kostenelement die Grenzleistung bzw. die Grenzkosten aus. Also der Wert, der sich allein aus der letzten Veränderung ergibt. Nicht der Durchschnitt der BZA wird für die Beurteilung der Plan-Situation herangezogen, sondern nur diese Grenzwerte! 

Jede Planung fängt damit an, zunächst in Worten zu formulieren, welche Änderungen anstehen. Danach können diese in konkrete Planzahlen umgesetzt und zwischen Beratung und betrieblichen Entscheidern diskutiert werden.

Die folgenden Beispiele sollen typische Fragestellungen der Unternehmensentwicklung und Aufgaben in der betriebswirtschaftlichen Beratung aufgreifen. Sie stammen aus praxisrelevanten Modellrechnungen, die an dieser Stelle nicht im Detail dargestellt werden. Die Besonderheit ist an der Spalte „Grenzkosten“ zu erkennen. Hier sind jeweils die Effekte in Geld bewertet, die ausschließlich auf die angenommene Änderung im Betriebsablauf zurückzuführen sind. Die Durchschnittsbetrachtung befindet sich wie gewohnt in den beiden anderen Spalten. In der ersten Spalte gesamt für den Betriebszweig, in der zweiten Spalte bezogen auf die Berechnungseinheit Hektar beziehungsweise Kilogramm Milch.
 

Das erste Beispiel beschäftigt sich mit der Möglichkeit der Zupachtung weiterer Flächen. Zu welchen Ergebnissen führt es, wenn ein 200 ha großer Ackerbaubetrieb die Alternativen durchkalkuliert, 20 ha dazuzupachten, oder zwei Wachstumsschritte um weitere 50 ha bzw. 200 ha vorzunehmen. Bisher wurden für die 200 ha im Durchschnitt 481 €/ha Pacht bzw. Pachtansatz zugrunde gelegt. Die zusätzlichen Pachtflächen sollen 750 €/ha kosten.

Zupacht von 20 ha

Auf der Leistungsseite kann davon ausgegangen werden, dass sich die Verhältnisse pro Hektar nicht verändern. Die Grenzleistungen entsprechen den bisherigen Durchschnittsleistungen, weil sich die Fruchtfolge in unserem Beispiel nicht ändert. Die zusätzlich erforderliche Arbeitserledigung wird mit dem eigenen Maschinenpark und etwas mehr Lohnunternehmereinsatz geleistet. Ansonsten ändern sich nur Kleinigkeiten, wie z. B. die Berufsgenossenschaft. Am Ende steht ein zusätzliches kalkulatorisches Betriebszweigergebnis von 4.260 €. Bei Berücksichtigung der sich ändernden (variablen) Positionen liegt die Grenzpacht für den Betrieb bei 974 €/ha. Bis zum Erreichen dieser Grenzpacht für die zusätzliche Fläche steigt das Betriebszweigergebnis und der Gewinn des Unternehmens an. Aber: Kann man aus dem Ergebnis auch auf das Ergebnis größerer Zupachtungen schließen? 

Zupacht von weiteren 50 ha

Die hohe Zahlungsbereitschaft für 20 ha Pachtflächen führt dazu, dass dem Landwirt weitere 50 ha für 750 €/ha angeboten werden. Nachdem das Betriebsergebnis im ersten Schritt spürbar gestiegen ist, werden nun auch diese 50 ha gepachtet. Es stellt sich heraus, dass für diese Fläche eine zusätzliche Aushilfskraft, hier unterstellt eine geringfügige Beschäftigung mit 450 €/ Monat, benötigt wird. Da auch der vorhandene Maschinenpark nicht mehr ausreicht, werden zusätzliche Schleppermieten eingeplant. Es werden außerdem Ersatzinvestitionen vorgezogen, es wird eine neue, größere 27 m-Pflanzenschutzspritze und ein größerer Düngerstreuer angeschafft. Nur die Kosten der Arbeitserledigung für die zusätzlichen Flächen liegen nach diesem Wachstumsschritt mit 572 €/ha bereits nahe an den bisherigen Durchschnittskosten des Betriebes von 607 €/ha. Auch die vorhandenen Lagerkapazitäten für Getreide reichen nicht mehr aus, es wird nun zusätzlich Getreide beim Landhandel eingelagert. Am Ende verschlechtert jeder der hinzugekommenen 50 ha das Betriebszweigergebnis um 135 €/ha. Flächenerweiterungen mit Pachtungen für 750 €/ha haben also nicht grundsätzlich positive Effekte auf das Unternehmerergebnis. Hätte unser Landwirt für diesen Schritt keine zusätzlichen Maschinenmieten bzw. Lohnarbeit benötigt, hätte sich die Zupacht noch mit etwa 76 €/ha positiv auf das Unter­nehmer­ergebnis ausgewirkt. 

Zupacht von weiteren 200 ha

Der Betrieb wird nach den beiden Wachstumsschritten als echter Zukunftsbetrieb wahrgenommen, unserem Landwirt werden weitere 200 ha zum Preis von 750 €/ha zur Zupacht angeboten. Das wird nicht ohne zusätzliche Lohnarbeitskräfte gehen, es muss eine Person mit entsprechender Ausbildung und Qualifikation eingestellt werden. Pro Hektar Zupacht macht das allein 248 €/ha aus. Auch mit dem Maschinenpark kann der Unternehmer die zusätzliche Arbeit nicht durch kleinere Anpassungen bewerk­stelligen und muss neu investieren. Die auf die zusätzliche Fläche entfallenden zusätzlichen Abschreibungen liegen bei 143 €/ha. Mehr Leute und mehr Arbeit bedeuten einen höheren Koordinationsaufwand in Form eines zusätzlichen Betriebs-PKWs. Um den neuen Maschinenpark adäquat unterbringen zu können, reicht auch die bisherige alte Scheune nicht mehr, eine neue Maschinenhalle muss gebaut werden und verursacht zusätzliche Gebäudekosten. Am Ende kostet jeder der zusätzlich gepachteten 200 Hektar den Unternehmer fast 167 €/ha negatives Betriebszweigergebnis. Die erforderlichen Anpassungen haben dazu geführt, dass die Grenzkosten in den Kostenblöcken inzwischen weitgehend den bisherigen Durchschnittskosten entsprechen. Die gesamte Grundrente des Unternehmens ist durch das Flächenwachstum von 200 ha auf 470 ha spürbar gestiegen. Dieser Effekt reicht aber bei weitem nicht aus, die hohen Flächenkosten stemmen zu können. 

Neben der fehlenden Wirtschaftlichkeit auf der Zupachtfläche muss damit gerechnet werden, dass die Bestandsverpächter von den hohen gezahlten Pachten erfahren, und spätestens bei Vertragsverlängerungen auf einer Anpassung ihrer Verträge bestehen. Berücksichtigt man diesen Effekt der Außenwirkung, ist bereits der erste Wachstumsschritt von 20 ha zu 750 €/ha sehr kritisch zu sehen. 

Am Beispiel eines Milchviehbetriebes sollen drei Szenarien auf ihre wirtschaftliche Sinnhaftigkeit hin überprüft werden. 
Die Ausgangssituation stellt sich wie folgt dar. In dem spezialisierten Milchviehbetrieb arbeiten sowohl das Betriebsleiterehepaar als auch die Altenteiler voll mit. Für Aushilfen und Auszubildende sind entsprechende Löhne berücksichtigt. Bei der vorhandenen Melktechnik gibt es noch eine leichte Überkapazität. Das Raufutter stammt überwiegend von eigenen Flächen. Der Betrieb hält in der Ausgangssituation 180 Milchkühe mit einer durchschnittlichen Leistung von 9.300 kg FCM. Insgesamt werden fast 1,7 Mio. kg Milch verkauft. 

Nach dem Einstieg des Betriebsnachfolgers in den Betrieb werden folgende Zukunftsplanungen durchdacht. Neue produktionstechnische Maßnahmen des Nachfolgers könnten zu einer Leistungssteigerung der Bestandsherde führen, die es natürlich auch nicht kostenlos gibt. Zum anderen gibt es Überlegungen, die Jungviehaufzucht auszugliedern und die Zahl der melkenden Kühe damit auf 230 Tiere zu erhöhen. Neben diesen Überlegungen steht die Frage der langfristigen Betriebsentwicklung. Die Familie ist der Meinung, um in Zukunft bestehen zu können, würden größere Einheiten erforderlich sein. Es wird deshalb auch kalkuliert, die Herde auf 530 Tiere zu vergrößern und ein neues Melkzentrum zu bauen.

Variante Leistungssteigerung um 1.100 kg FCM

Die Erhöhung der Milchleistung um 1.100 kg/Kuh geht mit einer leichten Verringerung der Inhaltstoffe einher, der Auszahlungspreis reduziert sich entsprechend und damit auch der Grenzerlös der zusätzlich ermolkenen Milch (31,2 €ct/kg FCM). Nicht berücksichtigt sind in der Beispielskalkulation zunächst die Herausforderungen des Fütterungsmanagements, das bei höherer Leistung noch mehr als bisher Augenmerk auf die Ausgeglichenheit der Energiesalden legen muss. Eine Anpassung der Kraftfuttergaben oder eine höhere Qualität des Grundfutters könnte erforderlich werden. Durch die Umstellung auf dreimaliges Melken pro Tag entsteht Mehrarbeit, die mit den Aushilfen ausgeglichen wird.

Das bislang negative kalkulatorische Betriebszweigergebnis der Milchproduktion kann durch die Leistungssteigerung um 13.140 € verbessert werden, bleibt aber mit -32.839 € weiter deutlich negativ.

Variante Ausgliederung der Jungviehaufzucht

Die hohe Leistung der Herde und bessere wirtschaftliche Ergebnisse veranlassen den Betrieb in der nächsten Stufe dazu, über eine Produktionsausweitung nachzudenken. Die Jungrinderaufzucht wird an einen Partnerbetrieb ausgelagert, der die Milchproduktion eingestellt hat. In der BZA wird dadurch im Vergleich die Fleisch- bzw. Zuchtleistung negativ (Saldo aus Tier-Zu- und -Verkäufen), da Färsen zugekauft werden müssen.

Die Futterkosten je kg Milch sinken, da kein Jungvieh mehr gefüttert werden muss. Die direktkostenfreien Leistungen erhöhen sich spürbar auf 321.409 €. Im Kostenblock der Arbeitserledigungskosten macht sich bemerkbar, dass nun eine Vollzeitarbeitskraft eingestellt wurde und sich der Anteil an Aushilfen reduziert hat. Jedes durch die Auslagerung der Jungrinderaufzucht gemolkene kg Milch trägt 2,4 €ct/kg positiv zum Unternehmerergebnis bei. Im Durchschnitt des Betriebszweiges verbessert sich das kalkulatorische Betriebszweigergebnis von -1,8 auf -1,0 €ct/kg. Das wäre hier aber die falsche Kennzahl! Für die Entscheidung sind lediglich die 2,4 €ct/kg für die zusätzliche Milchmenge von Belang.

Unter dem Strich lässt sich durch die Auslagerung der Jungviehaufzucht das Betriebszweigergebnis auf -22.110 € verbessern. Der kalkulatorische Verlust unter Vollkosten sinkt auf 1,0 €ct/kg. Der Cash-Flow vor Entnahmen und Finanzierung der zusätzlichen Milch liegt bei 7,4 €ct/kg. Die Auslagerung der Jungviehaufzucht wäre für den Betrieb bereits bei geringen Milchpreisen wirtschaftlich und ist damit bei etwas höheren Milchpreisen sehr wirtschaftlich. Voraussetzung ist aber natürlich, dass ein guter Kooperationspartner gefunden wird und die angenommenen Leistungssteigerungen auch wirklich zu realisieren sind. 

Variante eigene Jungviehaufzucht + 300 Plätze + neues Melkzentrum

Der Betrieb stand nach Leistungssteigerungen und Ausgliederung der Jungviehauszucht als + 25 %-Betrieb sehr gut dar. Der Generationswechsel und die Aufbruchsstimmung führen zu einem Bau von zusätzlichen 300 Kuhplätzen. Die Jungrinderaufzucht muss bei dem angestrebten Leistungsniveau in den Betrieb zurück integriert werden. Es ist geplant, eine Summe von 2,1 Mio. € zu investieren. Angesichts der unzureichenden Flächenausstattung wird nun ein Teil der Gülle an die Güllebörse abgegeben und Grundfutter muss von weiter entfernten Betrieben zugekauft werden. Als Folge des Größenwachstums ist eine weitere Einstellung von Personal erforderlich. 

In den markierten Zeilen werden sich die Leistungen und Kosten im Betrieb durch den Entwicklungsschritt verändern. Es zeigt sich, dass bei diesem Umfang der Betriebsentwicklung nahezu alle Positionen im Betrieb Veränderungen unterliegen. Die Grenzkosten der zusätzlich ermolkenen Milch liegen bei 36,5 €ct/kg und damit knapp über der Summe der Grenzleistungen. Durch die Kapazitätserweiterung verschlechtert sich das Ergebnis des Betriebes spürbar. Der Brutto-Cash-Flow steigt nur unwesentlich an. Das heißt, es stehen kaum zusätzliche Mittel für die Rückführung der in solchen Fällen aufgenommen Darlehen für Stallbau und Umlaufkapital zur Verfügung. Der Betrieb läuft damit Gefahr in Zahlungsschwierigkeiten zu kommen. 

Am Ende ist zu erkennen, dass diese weitreichenden Maßnahmen unter kostenrechnerischer Berücksichtigung aller Veränderungen auf Ebene des kalkulatorischen Betriebszweigergebnisses mit einem negativen Beitrag von 16.631,26 € zu Buche schlagen. Angesichts der hohen Risiken und der Planungsunsicherheiten wäre es wohl besser, alles beim Alten zu lassen oder aber die Planungsansätze unter den bestehenden Rahmenbedingungen (Futterzukauf, Gülleabgabe) fundamental noch mal neu zu denken.

Das Beispiel zeigt, neben der Entwicklung von Durchschnittskosten und Grenzkosten, welche wirtschaftlichen Gefahren sich in der Betriebsentwicklung bei geringen Margen ergeben. 

Die Erläuterungen zeigen klar auf, dass eine kritiklose Anwendung der Durchschnittsdaten aus der Betriebszweiganalyse zu Planungszwecken zu unternehmerisch gefährlichen Fehlschlüssen führen kann. Nicht die Durchschnittswerte zählen für die Entscheidung, sondern die Veränderung, die durch die Planannahmen hervorgerufen werden. 
Wichtig ist es für alle Beteiligten, sich der Planungsgrundsätze bewusst zu sein, um unnötige Fehler zu vermeiden. Im engen Austausch zwischen erfahrenen Beratungskräften und denjenigen, die in den Unternehmen weitreichende Entscheidungen treffen müssen, kann die Betriebszweiganalyse als roter Faden dienen, wirklich alle Leistungs- und Kostenpositionen systematisch daraufhin zu überprüfen, ob sie für den einen, konkreten Planungsanlass als variabel und damit entscheidungsrelevant anzusehen sind. Wo diese Grenze zwischen variabel und fix ist, hängt immer vom Einzelfall ab. Häufig wird eine Orientierung an einer Vollkostenrechnung wie der Betriebszweiganalyse dabei helfen, Fehler zu vermeiden, die bei einer kritiklosen Teilkostenrechnung durch Ausblenden wichtiger Effekte passieren können. 

Die beiden exemplarischen Beispiele zeigen diesen Zusammenhang auf. Eher kleine Veränderungen sind mit entsprechend wenigen Veränderungen von Leistungs- und Kostenpositionen zu erfassen. Je umfangreicher der Planungsansatz, desto weiter, länger und mit mehr variablen Größen muss gerechnet werden. Nur die Grenzeffekte (Grenzleistungen, -kosten, -ergebnisse) bezogen auf die Maßnahmen, die geplant werden, können als Entscheidungskriterium herangezogen werden. Es erfordert aber gerade in der Landwirtschaft großen Weitblick, alle Grenzkosten von Maßnahmen zu erkennen und zu quantifizieren. Bei sehr langfristigen Planungshorizonten werden alle Kostenpositionen variabel und damit entscheidungsrelevant. Gleichzeitig sind dabei, wie das Pachtbeispiel aufzeigt, Folgewirkungen von betrieblichen Entscheidungen und deren weichenstellende Wirkung zu berücksichtigen. Das Zusammenspiel von Grenzkostenbetrachtungen und Vollkostenrechnungen sichert hierfür eine gute Diskussionsgrundlage bei der Abwägung von betrieblichen Entscheidungen. 

Bei aller Zahlenlastigkeit braucht es immer Mut und unternehmerische Entschlossenheit, auf der Basis sorgfältiger Planungsrechnungen mit dem richtigen Einsatz der richtigen Werkzeuge Entscheidungen zu treffen. Chancen und Risiken darf man dabei nie aus dem Blick verlieren. Planungsrechnungen sind wichtig, da sie Orientierung und Struktur für Veränderung geben, die Früchte der Veränderungen müssen aber immer im operativen Tagesgeschäft gepflückt werden. Der härteste Teil einer Veränderung beginnt nach dem Entschluss, diese anzugehen – also nach der Planungsphase. 

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