Kooperationen in der Landwirtschaft

Bei der Kooperation in der Landwirtschaft geht es um die freie Entscheidung selbständiger landwirtschaftlicher Unternehmer, eine mehr oder weniger eng vertraglich geregelte Zusammenarbeit ihrer Betriebe einzugehen. Ziele dieser Zusammenarbeit sind die Verbesserung der wirtschaftlichen Ergebnisse, die Verringerung des Unternehmerrisikos und/oder die Verbesserung der sozialen Bedingungen für die Kooperationspartner.

Die überwiegende Zahl der landwirtschaftlichen Betriebe in Westdeutschland wird als Familienbetrieb geführt. Kennzeichnend dafür ist die wirtschaftliche und soziale Einheit von Betrieb, Familie und Haushalt. Der Boden befindet sich mehrheitlich im ererbtem Individualeigentum, zunehmend ergänzt durch Zupacht. Solange die Betriebsgrößen ausreichend sind, erweist sich der Familienbetrieb meist als ein sehr stabiles, leistungs- und leidensfähiges System. 

Der hohe Produktivitätsfortschritt in der Landwirtschaft und die zunehmende Anbindung an den Welt­agrar­markt hat die Betriebe gezwungen, in immer größeren und produktiveren Einheiten zu wirtschaften. Die Folge ist ein ständiger Strukturwandel hin zu immer weniger, aber leistungsfähigeren Betrie­ben. Um die Größendegression bei Investitionen und die höhere Arbeitsproduktivität zu nutzen, entwickeln sich die Gewinner des Strukturwandels immer mehr zum „erweiterten Familienbetrieb“ mit angestellten Mitarbeitern. Das Flächenwachstum erfolgt überwiegend über die Ausweitung der Pachtflächen. Fortschrittliche Betriebe sind stärker marktorientiert, betreiben einen systematischen Kapitaleinsatz und nutzen moderne wissenschaftsbasierte Produktionsmethoden. Die jüngere Generation verfügt in der Regel über eine gute Fachausbildung und nutzt die Möglichkeiten der Beratung und der Wissenschaft. Steigende Pachtanteile und wachsende Fremdkapitalausstattung sowie die Notwendigkeit, die Löhne der Mitarbeiter immer erwirtschaften zu können, haben aber zu sinkenden Gewinnraten und erhöhten wirtschaftlichen Risiken für die Betriebe geführt.

Insbesondere die Familienbetriebe, ob mit oder ohne Lohnarbeitskräfte, stehen im Wettbewerb immer wieder vor der Frage, ob eine Zusammenarbeit mit anderen Unternehmern die Wirtschaftskraft des eigenen Unternehmens stärken, die arbeitswirtschaftliche und soziale Situation verbessern kann und möglicherweise ein Weg zur Vermögenssicherung ist. 

Vorausgeschickt werden muss aber, dass nicht alle landwirtschaftlichen Unternehmer auf Grund ihrer Persönlichkeit und ihrer Sozialisierung als Einzelkämpfer für eine Zusammenarbeit in einer Koope­ration geeignet sind. Kommunikationsfähigkeit, Toleranz und die Fähigkeit, sich an sachlichen Ergebnissen der Diskussion zu orientieren, sind Grundvoraussetzungen. 

Für die Gründung und erfolgreiche Führung einer Kooperation bedarf es eines besonderen Blickwinkels der Beteiligten. Der Fokus der Überlegungen muss primär bei allen Überlegungen nicht auf die Verteilung des Ergebnisses zwischen den Gesellschaftern, sondern auf die Erzielung des Ergebnisses gerichtet sein.

2.1.1 Senkung der Kapital- und Festkosten für Maschinen und Gebäude

Eine höhere Auslastung von Maschinen auf gemeinsam bearbeiteten Flächen der Kooperations­betriebe führt zu einem geringeren Kapitaleinsatz. Ebenso lassen sich in der Gemeinschaft oft längere tägliche Laufzeiten der Maschinen als im Einzelunternehmen gewährleisten. Je knapper das Eigenkapital in der Gesellschaft und höher die Zinsbelastung, umso größer sind die Effekte bei der effektiveren Nutzung der Investitionsgüter.

Wer am technischen Fortschritt angemessen teilhaben will, muss in der Lage sein, die Technik schneller zu tauschen und deshalb zur Senkung der Abschreibung je Produktionseinheit diese höher auszulasten.

2.1.2 Einsatz moderner und leistungsfähiger Technik bei größerem Flächenumfang

Technik mit größerer Arbeitsbreite und höherer Flächenleistung bindet oft nicht weniger Kapital je Leistungseinheit. Der wirtschaftliche Effekt resultiert vielmehr aus der Einsparung von Arbeitskraft und -zeit im Produktionsprozess.

Oft lässt sich innovative Technik, mit der eine exaktere Bearbeitung und die Einsparung von Produktionsmitteln möglich ist, nur auf größeren Einheiten wirtschaftlich einsetzen (Größendegression). 

2.1.3 Erhöhung der Produktivität durch moderne und größere Stallanlagen

In modernen und großen Stallanalagen lässt sich die Arbeitsproduktivität der Mitarbeiter erheblich steigern. Außerdem ist teilweise eine Spezialisierung der Mitarbeiter auf bestimmte Produktionsbereiche möglich, was zu qualifizierteren Arbeitsabläufen führen kann (z. B. Melken, Füttern, Gesundheitsmanagement, Leitung). Außerdem lassen sich moderne Techniken und Managementsysteme nutzen, die in kleinen Anlagen wegen der hohen Festkosten nicht wirtschaftlich sind oder weil die personellen Voraussetzungen fehlen.

2.1.4 Freisetzung von Arbeitskraft für außerlandwirtschaftliche Tätigkeit

Bestehende Wachstumsbeschränkungen wegen begrenzter Flächen oder zu hoher Pachtpreise haben dazu geführt, dass nach einer besseren Verwertung der eigenen Arbeitskraft außerhalb der Landwirtschaft gesucht wird, ohne die aktive Bewirtschaftung des Betriebes aufzugeben. Eine Alternative zum Nebenerwerb, der oft mit Arbeitsüberlastung und beschränkter Produktivität verbunden ist, ist die Bewirtschaftung des Betriebes in einer Kooperation mit anderen Landwirten.

Ein weiterer Aspekt ist die Beschäftigung von jungen, gut ausgebildeten Betriebsleitern unterhalb ihrer formalen und fachlichen Qualifikation im eigenen Betrieb. Diese suchen durch die Kooperation nach einer Lösung, in der sie entweder ihre Arbeitskraft außerhalb der Landwirtschaft oder in einer ge­ho­­benen Leitungsfunktion der Kooperation wirtschaftlich besser verwerten können. Eine Koopera­tion ermöglicht:

• dass Betriebsleiter oder Hofnachfolger höherwertigeren Aufgaben außerhalb der Landwirtschaft nachgehen können
• die Freisetzung von Arbeitskraft für die Erzielung von Zusatzeinkommen von Betriebsleitern oder Familienmitgliedern außerhalb der Landwirtschaft oder
• die Freisetzung von Managementkapazitäten und Arbeitszeit für den Aufbau von Unternehmen und Betriebszweigen neben oder außerhalb der Landwirtschaft (Biogas, PV, Wind, Direktvermarktung, Verarbeitung, Immobilien, etc.).

2.1.5 Freisetzung von Kapital 

Der Zusammenschluss landwirtschaftlicher Betriebe zu größeren Einheiten macht es oft möglich, in erheblichem Umfang Besatzkapital (Maschinen) und Gebäude frei zu setzen, die dann als freies Kapital für den Aufbau außerlandwirtschaftlicher wirtschaftlicher Aktivitäten zur Verfügung stehen. Die Verringerung des Kapitalbedarfs durch Kooperation, sofern das Kapital nicht für ein internes Wachstum in der Kooperation eingesetzt wird, ermöglicht dann 

• die Reduzierung von Fremdkapital bei den Gesellschaftern
• Kapital (Eigenkapital) für außerlandwirtschaftliche Investitionen
• die alternative wirtschaftliche Nutzung von Wirtschaftsgebäuden im außerlandwirtschaftlichen ­Bereich.

2.1.6 Bündelung unterschiedlicher fachlicher Kompetenzen im Unternehmen zur Erzielung von Spezialisierungsgewinnen

Wenn sich Betriebsleiter mit unterschiedlichen Interessen und fachlichen Qualifikationen zusammenschließen und dabei jeweils ihre Schwerpunkte und Kompetenzen im Unternehmen gezielt ein­setzen, ermöglicht dies oft

• ein besseres produktionstechnisches Ergebnis in den einzelnen Bereichen durch einen höheren Spezialisierungsgrad und eine konzentrierte Fortbildung
• eine tiefere Wertschöpfung im Unternehmen durch den Aufbau von Verarbeitung und Vermarktung oder geschlossener Systeme in der Tierhaltung
• die wirtschaftliche Ergänzung von Betriebszweigen durch neue Verfahren 
• die Entwicklung völlig neuer Betriebszweige und Verfahren, durch die Verfügbarkeit von freiem Kapi­tal und Zeit. 

2.1.7 Leitung des Unternehmens durch den „fähigsten Unternehmer“ unter den ­Gesellschaftern

Die wirtschaftliche und organisatorische Kompetenz von Betriebsleitern ist oft sehr unterschiedlich. Dazu kommen große Unterschiede bei der Umsetzung von Maßnahmen und der Entwicklung von Innov­ationen. Wenn es in einer Kooperation gelingt, diese unterschiedlichen Kompetenzen an der richtigen Stelle einzusetzen, führt dies oft zu deutlich besseren wirtschaftlichen Ergebnissen. Ziel muss es sein, dass 

• der fähigste landwirtschaftliche Unternehmer die Betriebsleitung übernimmt, mit besseren Ergebnissen für alle Beteiligten, oft mit der Folge von 
  - höheren Naturalerträge bei gleichem Produktionsmitteleinsatz
  - effektiverem Einsatz von Produktionsmitteln (Dünger, PS, Futtermittel)
  - besserem Informationsstand im Einkauf und in der Vermarktung
• Partner mit außerlandwirtschaftlichen Interessen Freiraum für ihre Entwicklung erhalten
• ein steigendes Gesamteinkommen aus landwirtschaftlicher und außerlandwirtschaftlicher Tätigkeit der Beteiligten erzielt wird.

2.1.8 Sicherung des Status „Landwirtschaft“ in der Viehhaltung 

Oft ist es hochspezialisierten, erfolgreichen Betriebsleitern nicht möglich in der Tierhaltung weiter zu wachsen, weil dazu die erforderlichen landwirtschaftlichen Nutzflächen fehlen. Hier können mit unterschiedlich engen Formen der Zusammenarbeit und Kooperation die gesteckten Ziele gemeinsam trotzdem erreicht werden. Zum Beispiel

• Die Sicherung der Pauschalierung im tierhaltenden Betrieb durch zusätzliche Vieheinheiten beim Zusammenschluss oder über eine § 51a-Gesellschaft, jetzt § 13b EStG-NEU
• Vermeidung der Gewerblichkeit der Tierhaltung mit den negativen Folgen in der Besteuerung 
• Ermöglichung des Bauens im Außenbereich (Sicherung der notwendigen Futterfläche nach § 35 BauGB)
• Sicherung flächenabhängiger Produktion (z. B. Hühnerställe mit Auslauf).

2.1.9 Zusätzliche Effekte beim Zusammenschluss landwirtschaftlicher Betriebe in der Bodenproduktion und in der Tierhaltung

Die gemeinsame Bewirtschaftung der Flächen kooperierender Betriebe in einer Gemarkung oder Region ermöglicht weitere Effekte der Zusammenarbeit durch

• die Zusammenlegung benachbarter Schläge zur effektiveren Bewirtschaftung
• die Möglichkeit Feldblöcke zu bilden, die Anfahrts- und Transportzeiten verkürzen
• eine Vereinfachung der Fruchtfolgen und staatlicher Auflagen
• effektivere Nutzung von angestellten Arbeitskräften und Spezialisten im Unternehmen
• den Einsatz einzelner eigener oder angestellter Spezialisten auf verschiedenen Standorten im Wechsel.

Auch für die Zusammenarbeit in der Kooperation gilt, „Geld ist nicht alles, aber ohne Geld ist alles nichts“. Nur wenn die Zusammenarbeit der Partner nachhaltig allen ein ausreichendes Einkommen ermöglicht, wird die Zusammenarbeit auf Dauer stabil sein und die gewünschten Vorteile bringen. 

Ein höheres Einkommen ermöglicht den Beteiligten nicht nur langfristige betriebliche Perspektiven, sondern trägt auch dazu bei, die sozialen Bedingungen der Mitglieder der Kooperation zu verbessern.

Die Zusammenarbeit ermöglicht dann

• mehr Freizeit und Urlaub, bei dem die Betriebsleitung gewährleistet ist
• mehr Zeit für die Familie, Sport, für Fortbildung und Kultur
• eine Absicherung gegen den Ausfall des Betriebsleiters durch Unfall, Erkrankung und Tod
• eine bessere Vorbereitung der Betriebsnachfolge und den Ausgleich des schwankenden Arbeits­angebots von Familien in der Generationsfolge
• größere Möglichkeiten für den Ehe- oder Lebenspartner außerlandwirtschaftlich tätig bzw. beruflich erfolgreich zu sein
• die Sicherung der Fortführung von existenzfähigen Unternehmen bei Ausfall des Betriebsleiters für die folgende Generation.

Die oft am besten funktionierenden Kooperationen sind Kooperation zwischen großen Gutsbetrieben, die bislang von Verwaltern geführt wurden. Hier ergeben sich bei der Zusammenführung der Betriebe außerordentlich hohe Einsparmöglichkeiten im Bereich der Leitungskosten. Außerdem besteht in diesen Kooperationen nur ein geringes Konfliktpotenzial, weil die Inhaber der Betriebe in der Regel nicht selbst mitarbeiten und persönliche Befindlichkeiten der Beteiligten weniger in der Zu­sam­men­arbeit zum Tragen kommen.

Entscheiden sich selbstständige Landwirte zu einer gemeinsamen Betriebsführung, so muss von vornherein verbindlich geklärt werden, wer welche Kompetenzen im Unternehmen hat und wie diese Kompetenzen geregelt werden. Andernfalls besteht die Gefahr, dass es durch Kompetenzstreitigkeiten zu Problemen in der Gesellschaft kommt. Deshalb ist bei der Gründung der Gesellschaft eine klare Zuordnung und Abgrenzung der Arbeitsbereiche der Gesellschafter erforderlich. Dies bedarf einer ausreichenden Diskussion zwischen den Gesellschaftern und der Einsicht, dass unterschiedliche Kompetenzen auch unterschiedliche Arbeitsbereiche bedingen. 

In der Realität ist es oft so, dass die Gesellschafter nicht nur über sehr unterschiedliche Fähigkeiten und fachliche Kompetenzen verfügen. Auf Dauer können diese nicht ohne Berücksichtigung bei der Entlohnungsansprüche der Gesellschafter bleiben. Bei der Gründung von Gesellschaften oder vor dem Beitritt von mitarbeitenden Gesellschaftern sind diese Fragen unbedingt zu klären, um späteren Konflikten vorzubeugen. 

Am unproblematischsten sind auf Dauer Gesellschaften, in denen ein Gesellschafter die Geschäftsführung übernimmt und die übrigen Gesellschafter außerhalb der Landwirtschaft tätig sind, oder im Tagesgeschäft ihr Engagement auf die Übernahme bestimmter Arbeiten beschränken.

Häufig lässt sich das Gesamteinkommen der Gesellschafter dadurch erheblich verbessern, dass neben dem Zusammenschluss der Betriebe die Mitglieder ihre freigesetzte Arbeitszeit außerlandwirtschaftlich verwerten. Insbesondere junge Betriebsnachfolger verfügen heute oft über eine hohe fach­liche und akademische Qualifikation, die außerhalb des Betriebes viel höher entlohnt wird als bei der Tätigkeit als „Traktorist“. Unter der Leitung eines fähigen Gesellschafters können diese Gesellschafter durch günstigere Lohnarbeitskräfte ersetzt werden.

In der Mehrzahl der Betriebszusammenschlüsse ist es oft nicht sinnvoll, alle Hofstellen und Gebäudekapazitäten der Gesellschafter weiter zu nutzen, weil sie den Anforderungen eines vergrößerten Unternehmens technisch und arbeitswirtschaftlich nicht mehr entsprechen. Im Vorfeld der Gesellschaftsgründung ist deshalb unbedingt zu klären, welche Gebäude die Gesellschaft weiter nutzen will und wie lange und welche Miete als Vorabgewinn dem Gesellschafter dafür zugerechnet werden soll. 

Die Vorabgewinne für die Gebäude sollten sich am Markt orientieren, aber nicht zu hoch angesetzt werden. Hat der einzelne Gesellschafter dann später die Möglichkeit das Gebäude außerlandwirtschaftlich zu besseren Konditionen zu vermieten oder auch zu verkaufen, muss die Gesellschaft innerhalb einer angemessenen Frist entscheiden, ob sie auf das Angebot einsteigt, oder das Gebäude frei gibt und eigene Alternativen schafft.

Um späteren Unstimmigkeiten über die Höhe der Gewinnausschüttungen an die Gesellschafter vorzubeugen, sollte bei Gründung oder Beitritt anhand einer qualifizierten Vorausberechnung geklärt werden, mit welchen jährlichen Ausschüttungen die einzelnen Gesellschafter rechnen können. Im Gegensatz zum Einzelunternehmen ist es in der Gesellschaft nicht möglich, auf Kosten des Eigenkapitals des Betriebes einfach Überentnahmen zu tätigen. Zukünftige Gewinnansprüche, außerlandwirtschaftliches Zusatzeinkommen der Familie und privater Anspruch für Konsum und Steuerzahlung müssen abgestimmt werden. 

Nur in Ausnahmefällen sollten Gesellschafter mit Zustimmung der Gesellschaft Entnahmen tätigen, die über den vereinbarten Abbau des Kapitalkontos beim Gesellschafter hinausgehen. Sonst würden bei einem späteren Ausscheiden des Gesellschafters bei der Auflösung eines negativen Kapitalkontos u. U. Steuerzahlungen fällig, die die Höhe des Restvermögens beim Ausscheidenden übersteigen.

Nicht jeder Betriebsleiter ist für eine längerfristige, vertraglich gebundene kooperative Zusammenarbeit geeignet. Die bisherige Sozialisierung und die Tätigkeit älterer Betriebsleiter als Einzelunternehmer, die alles selbst für sich entschieden und niemanden rechenschaftspflichtig waren, kann es erschweren sich einzuordnen. Bei jüngeren Betriebsleitern besteht für solche Konzepte zwar grundsätzlich eine größere Offenheit, aber oft noch nicht die Bereitschaft sich in ein Team einzuordnen. Diese persönlichen Voraussetzungen sollten unbedingt vor der Gründung einer Gesellschaft geprüft und beurteilt werden.

Im Vorfeld einer Gesellschaftsgründung ist zu prüfen, ob die potentiellen Gesellschafter die gleichen Erwartungen an die geplante Zusammenarbeit haben. Deshalb ist es erforderlich, vor Gründung der Gesellschaft die Ziele klar zu formulieren und untereinander abzustimmen. Gelingt dies nicht, ist es besser, auf die Zusammenarbeit zu verzichten. 

Hierbei geht es um langfristige Wachstumsschritte, den persönlichen Arbeitseinsatz und Fragen der Kompetenzen und Fähigkeiten sowie die Abwägung von Wachstum, Risiko und Konsumansprüchen. Die Familienmitglieder sind in diese Gespräche unbedingt einzubeziehen und müssen das Konzept mittragen.

In der Regel kommen Gesellschaftsgründungen ohne Unterstützung durch Berater nicht zustande. In jedem Fall ist betriebswirtschaftliche, steuerliche und rechtliche Beratung der Betriebsleiter unerlässlich, wenn sie über eine Kooperationsgründung, in welcher Rechtsform auch immer, nachdenken. Aufgabe der Berater ist es, nicht nur bei der Gründung und Gestaltung zu helfen, sondern schon zu diesem Zeitpunkt mit allen Beteiligten zu diskutieren, was beim Ausscheiden eines Gesellschafters oder bei einer späteren Auflösung der Gesellschaft zu bedenken und zu regeln ist.

Vertraglich sollte sichergestellt werden, dass die dann notwendige Vermögensauseinandersetzung klar geregelt ist und von sachverständiger Seite so unterstützt wird, dass rechtliche Auseinandersetzungen zwischen Gesellschaftern vermieden werden. 

So wie landwirtschaftliche Einzelunternehmen haben Gesellschaften nur dann eine Zukunft, wenn sie sicherstellen, dass die Gesellschafter auf Dauer nicht nur angemessene Entnahmen tätigen, sondern auch ein auf Dauer ausreichendes Einkommenswachstum generieren können. Dies muss nicht immer für alle Gesellschafter gelten. Ein Beispiel dafür ist, wenn einzelne Mitglieder eines Betriebszusammenschlusses diesem beigetreten sind, weil ihr Betrieb ohne Nachfolger langfristig ausläuft und die Zusammenarbeit andere Ziele verfolgte, nämlich den Vermögenserhalt und eine akzeptable Arbeits­situa­tion vor dem Übergang in die Rente. 

Bei Gesellschaften, an denen lediglich Kapitalbeteiligungen der Gesellschafter bestehen, ist logisch, dass die Ergebnisverteilung nach festen Anteilen erfolgt. Dies ist völlig unproblematisch und sachlich korrekt, weil sich dort in der Regel das gesamte Vermögen in der Gesellschaft befindet.

Auch bei Personengesellschaften, zu denen die GmbH & Co.KG gehört, ist es anfangs am einfachsten, wenn man bei Gründung einer Gesellschaft eine feste Gewinnverteilung zwischen den Gesellschaftern festlegt und dies weitgehend unverändert lässt. Dafür können sich unerfahrene Gesellschafter wegen der Einfachheit am schnellsten „erwärmen“. 

Wenn sich einzelne eigenständige Unternehmen der Landwirtschaft zu einer Personengesellschaft zusammenschließen, besteht diese aber nicht nur aus einer Kapitalbeteiligung. Vielmehr ist diese Gesellschaft eine Kombination aus dem Sonderbetriebsvermögen der einzelnen Gesellschafter, das von der Gesellschaft nur genutzt wird und aus dem Gesamthandvermögen im Eigentum der Gesellschaft. Dann hat aber eine feste Ergebnisverteilung auf Dauer auch deutliche Nachteile.

Die Gesellschafter sind zwar bei der Gründung der Zusammenarbeit nicht gezwungen, sich jetzt schon mit der Frage intensiv auseinanderzusetzen, wie später eine Anpassung der Gewinnver­teilung aussehen könnte, wenn sich die Verhältnisse in der Gesellschaft ändern. Das ist aber bei sich später dynamisch entwickelnden Gesellschaften unvermeidlich und sollte immer am Anfang stehen.

Durch Verschiebungen beim Sonderbetriebsvermögen der Gesellschafter durch Flächenzugang oder -abgang bei Verkauf oder Pacht kommt es zu Ungleichgewichten zwischen den Gesellschaftern, die ausgeglichen werden müssen und letztlich eine Anpassung der Ergebnisverteilung erfordern.

Da die Gesellschafter nicht nur Kapital zur Verfügung stellen, sondern auch ganz wesentliche Produktionsmittel (Flächen, Gebäude, technische Anlagen, Lieferrechte) zur gemeinsamen Nutzung überlassen, muss der Anspruch dieser zur Nutzung zur Verfügung gestellten Produktionsfaktoren immer wieder überprüft und angepasst werden.

Wenn in der Ergebnisverteilung der Gesellschaft für die einzelnen Produktionsfaktoren immer wieder deren Bewertung und ihr Entlohnungsanspruch diskutiert wird, schärft dies den Blick der Gesellschafter auf eine wirtschaftliche Nutzung ihres Gesamtvermögens ungemein; auch durch die jährliche Besprechung der Ergebnisse im Jahresabschluss und der Diskussion über die Bewertung der einzelnen Produktionsfaktoren.

Bei den Kooperationsformen wird im Wesentlichen zwischen Personenzusammenschlüssen und Körperschaften unterschieden. Bei einem Personenzusammenschluss kommt es vorrangig auf die hinter ihr stehenden Personen an, während bei Körperschaften das Unternehmen selbst und das ihm zugeord­nete Kapital im Vordergrund steht. 

Zu den Personenzusammenschlüssen gehören unter anderem:

• die GbR (Gesellschaft bürgerlichen Rechts oder auch BGB-Gesellschaft genannt), bei der jeder Gesellschafter persönlich haftet und die in der Agrarbranche häufig bei Kooperationen von Familienangehörigen zur Anwendung kommt
• die OHG (Offene Handelsgesellschaft), die einer GbR vergleichbar ist, aber kaufmännisches Handelsgewerbe betreibt
• die KG (Kommanditgesellschaft), die sich dadurch auszeichnet, dass zumindest ein Gesellschafter persönlich haftet (der sogenannte Komplementär) und zumindest ein Gesellschafter beschränkt haftet (der sogenannte Kommanditist). Eine besondere und in der Landwirtschaft verbreitete Variante der KG ist die GmbH & Co. KG, bei der die Komplementärstellung durch eine GmbH übernommen wird. Anstelle einer GmbH kann auch eine Unternehmergesellschaft (haftungsbeschränkt (UG haftungsbeschränkt) eingesetzt werden
• die typisch und atypisch stille Gesellschaft, bei der nach Außen ausschließlich der bisherige Betriebsinhaber auftritt und der Kooperationspartner nur im Innenverhältnis am Unternehmen beteiligt ist
• die Bruchteilsgemeinschaft, bei der die beteiligten Landwirte nur einen Vermögensgegenstand halten und verwalten und darüber hinaus keinen gemeinsamen Zweck verfolgen, wie dies z. B. bei einer Maschinengemeinschaft der Fall ist.

Den Körperschaften werden folgende Gesellschaften zugeordnet:

• die GmbH, die durch ein festes Stammkapital geprägt ist und einen noch persönlich bekannten Kreis von Gesellschaftern aufweist
• die AG, die in der Agrarbranche für größere Unternehmen oder für eine Vielzahl von Gesellschaftern in Betracht kommt
• die e. G. (eingetragene Genossenschaft), die noch als LPG-Nachfolgegesellschaft ihre Bedeutung und im Bereich von Bezugs- oder Absatzgenossenschaften ihre Berechtigung hat und dadurch geprägt ist, dass der Bestand an Mitgliedern relativ offen ist
• der e.V. (eingetragene Verein), der z. B. eine geeignete Rechtsform für die sogenannte Solidarische Landwirtschaft (SoLaWi) sein kann.

Unter rechtlichen Gesichtspunkten sind im Wesentlichen die folgenden Entscheidungskriterien für die Wahl der Rechtsform von Bedeutung.

Wird eine Haftungsbeschränkung für Verbindlichkeiten des Unternehmens angestrebt, kommen vorrangig die Körperschaften ins Spiel. Bringt der Gesellschafter das von ihm gezeichnete Haftkapital auf und wird dieses nicht an ihn zurückgeführt, haftet er für Schulden der Gesellschaft nicht mehr. Bei der e. G. ist allerdings zu beachten, dass ein Mitglied in der Insolvenz der e. G. grundsätzlich zum Nachschuss verpflichtet ist, es sei denn, dies wird in der Satzung ausgeschlossen. Möchten die Gesellschafter die (steuerrechtlichen) Vorteile einer Personengesellschaft (im Einkommensteuerrecht Mitunternehmerschaft genannt) nutzen und zugleich eine Haftungsbeschränkung erreichen, fällt die Wahl auf die GmbH & Co. KG, weil dort die Kommanditisten nur mit der von ihnen übernommenen Einlage (Haft­summe plus Sacheinlagen) haften und die GmbH als Komplementärin nur mit ihrem beschränkten Ver­mögen haftet. 

Die eingangs erwähnten Gesellschaftsrechts- und Kooperationsformen sind rechtsfähig, können mithin unter eigenem Namen am Rechtsverkehr teilnehmen (Verträge abschließen, Eigentum erwerben, Kläger oder Beklagter in Gerichtsverfahren sein etc.). Ausnahmen ergeben sich für die GbR, die eine Rechtsfähigkeit nur insoweit hat, wie sie am Rechtsverkehr teilnimmt. Hierzu wird es ab dem 01.01.2024 eine gesetzliche Änderung geben, wonach es den Gesellschaftern freisteht, ihrer GbR Rechtsfähigkeit zu verleihen. Bei der stillen Gesellschaft nimmt nur der Hauptgesellschafter am Rechtsverkehr teil. Zudem hat die Bruchteilsgemeinschaft keine eigene Rechtsfähigkeit, bei ihr handelt jeder Beteiligte für sich selbst, allerdings eingeschränkt durch die Regelungen des Bruchteilsrechts. 

Die GbR hat zurzeit den Nachteil, dass sie nicht im Handelsregister eingetragen werden kann. Sie und ihre Geschäftsleitung können sich daher nicht über ein öffentliches Register ausweisen. Dies wird sich zum 01.01.2024 insoweit ändern, als dass eine GbR in einem neuen Gesellschaftsregister ein­getragen werden kann und dann im Namen „eingetragene Gesellschaft bürgerlichen Rechts“ oder „eGbR“ aufnehmen muss. Sodann kann eine GbR im Grundbuch nur noch als Eigentümerin eingetragen werden oder sich an anderen Gesellschaften beteiligten, wenn sie im Gesellschaftsregister ein­getragen ist. 

Bei Personengesellschaften gilt der Grundsatz der Selbstorganschaft, mithin muss der Geschäftsführer und Vertreter der Gesellschaft auch zugleich Gesellschafter sein. Bei den Körperschaften – mit Ausnahme des e. G. – kann hingegen auch eine fremde dritte Person die Geschäftsführung bzw. den Vorstand übernehmen (sogenannte Fremdorganschaft). Soll ein Agrarunternehmen in der Rechtsform einer Personengesellschaft geführt werden, ist gleichwohl keiner der Gesellschafter in der Lage den Betrieb zu führen, bietet sich die GmbH & Co. KG an, weil bei ihr die Vertretung die Komplementär-­GmbH übernimmt und diese wiederum durch ihren Geschäftsführer handelt, der aufgrund der Fremd­organ­schaft selbst nicht Gesellschafter sein muss.

Während bei der GmbH und AG das gezeichnete Kapital grundsätzlich auch den Stimmenanteil verkörpert, gilt bei der e. G. grundsätzlich das Kopfprinzip. Bei den Personengesellschaften können die Stimmrechte der Gesellschafter im Gesellschaftsvertrag abweichend von der Kapitalbeteiligung geregelt werden.

Eine Vorentscheidung für eine bestimmte Gesellschaftsrechtsform findet in der Regel dann statt, wenn der Betrieb in eine bestehende Unternehmensstruktur eingebunden werden soll. Zur Vereinheitlichung des Gesellschaftsvertragsmanagements bietet sich an, für sämtliche Unternehmen innerhalb eines Verbundes gleiche Regelungen zu treffen. Aber auch die Möglichkeiten zum Abschluss von Gewinn­abführungs­ver­trägen und der Schaffung von Organschaften oder zur Vermeidung von verdeckten Gewinnausschüttungen innerhalb eines Unternehmensverbundes gibt oftmals vor, dass sämtliche Unternehmen in der Rechtsform einer Personengesellschaft betrieben werden oder für sie einheitlich eine Körperschaft gewählt wird.

Angesichts sich stets und derzeit auch mit nur kurzem zeitlichen Abstand verändernder Rahmenbedingungen wie z. B. Klimawandel, damit zusammenhängenden Ertragsrisiken, sich ändernde rechtliche Vorgaben, Preisschwankungen, aber auch dem möglichen Forderungsausfall bei Handelspartnern und damit zusammenhängender Liquiditäts- und Einnahmeausfälle ist eine Absicherung insbesondere der Grundlagen eines Unternehmens unerlässlich (z. B. Flächen, Maschinen). Neben der unter 2.1 angesprochenen möglichen grundsätzlichen Haftungsbeschränkung ist auch eine Auftrennung von Betriebs­zwei­gen zu erwägen (z. B. in eine operative tätige Gesellschaft sowie eine weitere Gesellschaft, in der die wesentlichen Betriebsgrundlagen wie Flächen und Maschinen abgesichert sind.

Zu beachten ist auch, dass die Gesellschaftsformen sehr unterschiedlichen Aufwand erfordern, und zwar sowohl bei der Gründung als im operativen Betreiben. Grundsätzlich kann man sagen, dass vor allem haftungsbeschränkte Gesellschaftsformen in der Regel erhöhten Aufwand erfordern (z. B. wegen erforderlicher Registereintragungen, auch bei Satzungsänderungen, wie z. B. in der GmbH). Je nach Rechtsform sind auch die Rechenschaftspflichten und steuerlicher Aufwand unterschiedlich gestaltet, was sich teils auch in gesteigerten Kosten niederschlägt. Eine Haftungsbeschränkung hat also meist auch einen „Preis“, der in der Abwägung mit zu berücksichtigen ist.  

Die Flexibilität der Gesellschaftsformen verhält sich vereinfacht ausgedrückt leicht umgekehrt zur Haftungsbeschränkung, d. h. haftungsbeschränkte Gesellschaften wie die GmbH oder GmbH & Co. KG bieten zwar grundsätzlich (insbesondere bei Einigkeit der Gesellschafter) weitgehende Veränderungsmöglichkeiten im Bestand, jedoch wird z. B. durch die Erforderlichkeit von Registereintragungen bei Veränderungen bis hin zur notariellen Beurkundungspflicht bei Änderungen des Gesellschaftsvertrags (GmbH) eine Abänderung weniger leicht vorzunehmen sein als z. B. bei der GbR (siehe aber Änderungen bei der GbR dazu unter 2.3). 

Nicht übersehen werden darf dabei jedoch, dass gerade in der GbR zwar vordergründig eine Gründung leicht und kostengünstig erfolgt, jedoch in fast allen Praxisfällen erheblicher Aufwand gerade beim Thema der Veränderungsmöglichkeit bei Gesellschafterwechseln erforderlich ist, um die Satzung entsprechend anzupassen. 

Immer noch häufig unterschätzt wird das Erfordernis, sich bereits bei der Rechtsformwahl und Ausgestaltung der Gesellschaft auf die Themen Unternehmensnachfolge und Generationenwechsel einzustellen. Zudem werden die Themen oft zu eingeschränkt betrachtet (welches Kind wird den Betrieb fortführen …?). Tatsächlich ist in der Praxis häufig festzustellen, dass gerade bei anhaltend guten Aussichten auf gut bezahlte Anstellungsverhältnisse in Industrie und Verwaltung eine Fortführung des elter­lichen Betriebs keine Selbstverständlichkeit mehr ist. 

Deshalb sollte auch zumindest mit bedacht werden, wie man auch anderweitig die Fortführung ­sichern kann und ob die Rechtsform dies überhaupt erlaubt. Gerade bei stark personalisierten Formen ist der Aufwand und die Möglichkeiten dazu ungleich höher, da nicht ohne weiteres eine Gesellschaft auf einen Nachfolger übertragen werden kann, sondern nur einzelne Vertragsverhältnisse. Hier sind die Gesellschaftsformen wie GmbH und GmbH & Co. KG wiederum meist am einfachsten zu behandeln. Sofern bei Personengesellschaften, wie der GmbH & Co. KG auch Sonderbetriebsvermögen besteht, muss dieses zusammen mit der Gesellschaftsbeteiligung übertragen werden, wenn nicht die stillen Reserven auf beiden Seiten aufgedeckt werden sollen.

Wie das Thema Generationenfolge sollte auch die Beendigung einer Kooperation sowohl aus Sicht der Beteiligung einzelner Gesellschafter als auch insgesamt für die Rechtsformwahl mehr Beachtung finden. Gerade bei der GbR kann die Nichtbeachtung bei Beendigung der Gesellschaft oder beim Ausscheiden von Gesellschaftern zu großen Problemen führen. Es sollte von Vornherein bedacht werden, ob und wie die Rechtsform es erlaubt, dass auch beim Ausscheiden Einzelner noch eine Weiterführung der Gesellschaft möglich ist, soweit dies gewünscht ist. 

• Welchen Kapitaleinsatz wollen/können die Partner leisten?
• Wird eher eine mit wenigen Risiken behaftete und/oder eine einfach strukturierte Rechtsgestaltung angestrebt?
• Welchen persönlichen Einsatz wollen/können die Partner einbringen?
• Für welchen Zeitraum ist die Zusammenarbeit geplant (Gelegenheitsgesellschaft oder auf Dauer angelegt)?
• Stehen – ggf. auch erst mittelfristig – Fragen der Unternehmer- bzw. Unternehmensnachfolge an?
• Handelt es sich um ein einzelnes Unternehmensgebilde oder werden verschiedene Betätigungen in mehreren neben- oder übergeordneten Unternehmen ausgeübt bzw. Beteiligungen an anderen Unter­nehmen gehalten?
• Tritt der Betrieb auf dem freien Markt auf oder beschränkt sich seine Tätigkeit auf Geschäfte mit den Kooperationspartnern?
• Wie gestaltet sich prognostiziert der Alltag gerade in der Abstimmung und in den Beiträgen der Partner und wie realistisch ist ein reibungsloser Ablauf auch bei Problemen? 
• Wie geeignet sind die Regelungen zu Problemlösungen wie evtl. formlose Abstimmungen, oder braucht es zur Absicherung und Dokumentation einer sehr förmlichen Gestaltung?
• Wie stellt man bei evtl. Risiken gerade im Strafrechtlichen Bereich (bei haftungsbeschränkten Gesell­schaften ist z. B. ein verspäteter Insolvenzantrag strafbar) die Überwachung sicher?  

Je nach Ausgangsbedingungen der Unternehmer und deren Zielsetzung, kann eine Zusam­men­arbeit in völlig unterschiedlichen Kooperationsformen erfolgen. Sie unterscheiden sich in der Tiefe der wirtschaftlichen Bindung und in den dafür geeigneten Rechts- und Organisationsformen.

Ihr Zweck besteht vor allem im gemeinsamen Einkauf von Produktionsmitteln und der gemeinsamen Vermarktung der Produkte. Diese Zusammenschlüsse reichen von lockerer Zusammenarbeit bei Ein- und Verkauf bis zu festen und engen Zusammenschlüssen in teilweise staatlich geförderten Erzeugergemeinschaften. Ihr Ziel ist eine Bündelung der Mengen zur Verbesserung der Marktposition, zur Senkung der Logistikkosten und zur Verbesserung der Marktbeobachtung. Ihr Erfolg wird wesentlich von den Fähigkeiten des führenden Kopfes des Zusammenschlusse bestimmt.

4.2.1 Dienstleistungsverträge

Immer öfter kommt es vor, dass kleinere Betriebe einen Teil der Arbeiten im Ackerbau von Nachbarn im Rahmen eines Dienstleistungsvertrages erledigen lassen, weil sie selbständig bleiben wollen aber die Anschaffung der benötigten Technik für sie nicht wirtschaftlich ist. Bespiele sind die Auslagerung der Pflanzenschutzarbeiten, der Bestellarbeiten für Hackfrüchte, der Gülleausbringung oder der Ernte. 

4.2.2 Bewirtschaftungsverträge

Tierhaltungsbetriebe lagern zunehmend ihre gesamte Außenwirtschaft im Rahmen von Bewirtschaftungsverträgen an Nachbarn oder Dienstleister aus, um sich auf ihre Tierhaltung zu konzentrieren. Dies gilt teilweise auch für Landwirte, die aus verschiedenen Gründen selbständig bleiben wollen, einer ­anderen außerlandwirtschaftlichen Tätigkeit nachgehen und alle Arbeiten komplett erledigen lassen. Mit den Bewirtschaftern wird dann oft als Anreiz für eine gute und zeitgerechte Ausführung der Arbeiten eine Erfolgsbeteiligung vereinbart. 

4.2.3 Teilbetriebsgemeinschaften

Zur Sicherung der Landwirtschaftseigenschaft bei der Genehmigung von Tierhaltungsanlagen, zur Sicherung der Pauschalierung bei der Umsatzsteuer in der Viehhaltung oder zum gemeinsamen ­Betrieb von Tierhaltungszweigen oder von Anlagen zur Energieerzeugung werden Teilbetriebsgemeinschaften gegründet. Hierzu kommen die unterschiedlichsten Rechtsformen je nach betrieblicher Situation in Frage.

Über die Chancen dieser Kooperationsformen, von der Bezugs- und Absatzkooperation bis zur Teilbetriebsgemeinschaft und deren mögliche Gestaltungen informiert Sie das Merkblatt 481.

4.2.4 Bruchteilsgemeinschaften und Maschinengesellschaften

Neben der gemeinsamen Maschinennutzung zwischen landwirtschaftlichen Betrieben, oft im Rahmen der Maschinenringe oder in gegenseitiger Absprache und Abrechnung, gibt es auch eine Vielzahl von vertraglich fest organisierten Zusammenschlüsse:

4.2.4.1  Bruchteilgemeinschaften zur gemeinsamen Maschinennutzung

Landwirte verständigen sich, eine oder mehrere größere Maschinen, die im einzelnen Betrieb nicht wirtschaftlich einzusetzen sind, gemeinsam anzuschaffen. Sie legen vor dem Kauf der Maschine fest, in welchem Umfang der Einzelne sie nutzen wird (z. B. Anteil Druschflächen beim Mähdrescher, oder voraussichtliche Stunden des gemeinsamen Großschleppers zur Bodenbearbeitung). Nach diesem Schlüssel aktiviert jeder seinen prozentualen Anteil (Bruchteil) in seinem Sachanlagenverzeichnis. Die Nachteile der Kooperationsform liegen im Streitpotential über Einsatzzeit und -ort, wenn die Einsatzfenster eng sind und der schwierigen Anpassung, wenn sich die Mitglieder unterschiedlich durch Flächenzugang oder -abgang entwickeln. Dazu kommt dann die Problematik, später den Verkaufserlös der Maschine sachgerecht zu verteilen, wenn sich die Verhältnisse während der Nutzung geändert haben. 

4.2.4.2  Gesellschaften zur gemeinsamen Maschinennutzung

Maschinen-GbR
Die einfachste Form der Maschinengesellschaft ist die Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR). Diese schafft die Maschinen an und rechnet die Kosten der Maschinen nach dem Umfang der Nutzung mit den Gesellschaftern ab. Gewinne oder Verluste sollen in der Maschinen-GbR möglichst keine entstehen, weil dann Bücher geführt werden müssen und Umsatzsteuerpflicht entsteht. Die Ergebnisse würden dann den Gesellschaftern steuerlich nach ihrer Beteiligung (Ergebnisverteilungsschlüssel) zugerechnet werden. 

Maschinen-GmbH & Co.KG
Wenn sich an der gemeinsamen Nutzung der Maschinen sehr viele Mitglieder beteiligen, ist es in der Regel erforderlich, die Führung der Gesellschaft und die Abrechnung in eine Hand zu geben und gleichzeitig die Haftung der Gesellschaft auf das Gesellschaftsvermögen zu begrenzen. Typisches Beispiel ist die gemeinsame Anschaffung, Finanzierung, Einsatz und Abrechnung von Zuckerrübenrodern, Gülleketten oder Häckslerketten für eine Vielzahl beteiligter Betriebe.
Über die Chancen dieser Kooperationsformen und deren mögliche Gestaltungen informiert Sie das Merkblatt 479.

4.2.5 Dienstleistungsgesellschaften

Bei einer engeren, auf Dauer angelegten Zusammenarbeit entscheiden sich die beteiligten Unternehmer zur Gründung einer Dienstleistungsgesellschaft, die nicht nur die Maschinen hält. In ihr sind auch die Arbeitskräfte angestellt, und sie erledigt für die beteiligten Betriebe die kompletten Arbeiten z. B. in der Außenwirtschaft, oder auch in der Futterbergung, Silierung, Entnahme aus dem Silo bis zur Fütterung der Kühe mit gemeinsamer Fütterungstechnik. Die Gesellschaften werden dann oft auch für Dritte tätig, um zusätzliche Ergebnisse zu erzielen. Die Abrechnung der Leistungen erfolgt nach Ein­satz­umfang, die Ergebnisverteilung nach Beteiligung der Gesellschafter an der Gesellschaft (z. B. Kapital- oder Flächenschlüssel.) Über die Chancen dieser Kooperationsformen und deren mögliche Gestaltungen informiert Sie das Merkblatt 480.

4.2.6 Vollkooperation

Solange Landwirte in ihren Betrieben selbständig bleiben und nur die Arbeitswirtschaft gemeinsam, egal in welcher Form, organisieren, besteht immer ein grundsätzliches Konfliktpotential. Werden die Maschinen im einzelnen Betrieb zu spät oder zum falschen Zeitpunkt eingesetzt und kommt es dadurch zu wirtschaftlichen Nachteilen für den einzelnen (später Drusch, nasse Bestellung, Bodenschäden, etc.), wächst schnell die Unzufriedenheit mit dem System. Das ist dann oft der Grund, dass zur Vermeidung von Konflikten in solchen Maschinenkooperationen übermechanisiert wird. 

Die bessere Alternative ist dann die Vollkooperation der Betriebe, bei der in eine gemeinsame Kasse gewirtschaftet wird. Dann ist es egal, wo die Maschinen und das Personal zuerst eingesetzt werden, vielmehr muss der Einsatz dort erfolgen, wo es den größten Nutzen für alle in der Gemeinschaft bringt. 

Bei dieser Form der Kooperation bringen in der Regel alle beteiligten Partner ihre Flächen und häufig auch Gebäude zur Nutzung in die Gesellschaft ein. Maschinen, Feldinventar und sonstiges Umlaufkapital werden zum Eigentum in die Gesellschaft eingebracht und auf dem Kapitalkonto des Gesellschafters mit seinem Wert erfasst. Die stillen Reserven in Feldinventar und Maschinen müssen ebenfalls erfasst und den Gesellschaftern für eine Verzinsung und eine spätere Vermögensauseinandersetzung beim Ausscheiden oder der Auflösung der Gesellschaft zugerechnet werden. Die Mitarbeiter werden in der Gesellschaft angestellt und beschäftigt. Der Gewinn der Gesellschaft ist nach einem geeigneten und wirtschaftlich angemessenen Schlüssel jährlich auf die Gesellschafter zu verteilen. 

Bei dieser Form der Kooperation sind die größten wirtschaftlichen und sozialen Effekte für die Beteiligten zu erzielen. Sie ist aber auch die Form der engsten Bindung und deshalb nicht für jeden geeignet.
Über die Chancen dieser Kooperationsformen und deren mögliche Gestaltungen informiert Sie das Merkblatt 482.
 

Zur Begründung einer auf Dauer angelegten erfolgreichen Zusammenarbeit gehören angemessene vertragliche Regelungen. Diese müssen alle steuerlichen und rechtlichen Aspekte berücksichtigen. Daher sollten Steuerberater, Juristen und ggf. auch Betriebsberater in den Gründungsprozess eingebunden werden. 

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